INDUSTRIA AUF DER EXPO REAL 2026: VIER PANELS ZU ZUKUNFTSFRAGEN DER IMMOBILIENBRANCHE

Auf Einladung von RUECKERCONSULT tauschten sich Berkan Gülen, Head of Asset Management bei Savills Investment Management, Markus Grabau, Leitung Technisches Property Management bei B&L Property Management, Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA Immobilien, sowie Sascha Nöske, CEO von STRATEGIS, über typische Problemfelder, operative Herausforderungen und Lösungsansätze aus.

Nicht mehr Baumängel, aber höherer Zeitdruck bei steigender Komplexität

Entgegen der verbreiteten Wahrnehmung sehen die Diskussionsteilnehmer bei ihrer Arbeit keinen generellen Anstieg von Baumängeln. Vielmehr habe sich die Art der Herausforderungen verändert. „Durch die zunehmende Komplexität und Vernetzung der technischen Systeme dauert es heute deutlich länger, bis Gebäude stabil laufen“, erklärte Berkan Gülen. Gerade die technische Gebäudeausrüstung, aber auch fehlende Dokumentationen oder unvollständige Unterlagen erschwerten häufig die Inbetriebnahme.

Markus Grabau sieht vor allem den Zeitdruck als Problem: „Um schneller Mieteinnahmen generieren zu können, ist der Zeitraum, der für die Mängelbeseitigung zur Verfügung steht, deutlich kürzer geworden. Dadurch gehen Objekte häufiger mit offenen Punkten in den Betrieb als früher.“

Für die Wohnungsmieter führt Sascha Nöske aus: „Die ersten Mängelmeldungen gehen in den ersten Wochen nach Erstbezug ein. Dann müssen wir einordnen, ob es sich um einen Gewährleistungsmangel, ein Abnahmemangel oder einen Versicherungsfall handelt. Wir müssen das vorsortieren, sonst laufen wir Gefahr, dass wir den Bauherren oder das Architekturbüro überbeanspruchen.“

Jürgen Hau, Managing Director bei INDUSTRIA ergänzt:

„Um das Mängelmanagement zu beschleunigen und die Mieterzufriedenheit zu erhöhen, haben wir in einem Pilotprojekt mit einem bundesweit tätigen Partner einen Rahmenvertrag geschlossen, um kleinere bautechnische Mängel sofort zu beheben und später mit dem Generalunternehmen abzuwickeln.“

Inbetriebnahme als eigenständige Projektphase

Ein zentrales Ergebnis der Diskussion: Die Inbetriebnahme sollte als eigenständige, komplexe Projektphase verstanden werden. „Wir unterscheiden zwischen technischer, kaufmännischer und organisatorischer Inbetriebnahme“, sagt Berkan Gülen. „Häufige Fehlerquellen auf technischer Seite sind, dass Zähler fehlen oder Anlagen mangelhaft geprüft sind. In kaufmännischer Hinsicht ist die Übergabe von Verträgen und Bürgschaften ein Knackpunkt. Oftmals ist kein Gewährleistungsmanagement beauftragt und wir müssen sicherstellen, dass Versicherungen möglichst zu Betriebsbeginn laufen. Im Hinblick auf die organisatorische Inbetriebnahme ist es wichtig, Zuständigkeiten und Schnittstellen zu klären, Kommunikationswege mit den Mietern zu definieren. Mit Vorabnahmen und regelmäßigen Begehungen in der Bauphase können viele Probleme vermieden werden.“

Markus Grabau betont: „Mit der Übergabe an das Property-Management übernehmen wir auch die Betreiberverantwortung. Sollten sicherheitsrelevante Mängel auftreten, führt das oft zur Verweigerung der Abnahme. Und wenn vertraglich fixierte Einzugstermine nicht gehalten werden können, entstehen gerade bei Gewerbemietern hohe Kosten. Weniger problematisch sind dagegen optische Mängel, die man im laufenden Betrieb nacharbeiten kann.“

Frühe Einbindung von Property- und Facility-Managern als Erfolgsfaktor

Ein wesentliches strukturelles Defizit liegt laut Panelisten in fehlenden standardisierten Verantwortlichkeiten der beteiligten Akteure. Zwar funktioniere die Zusammenarbeit in der Praxis meist, dennoch kann es zu Reibungsverlusten kommen. Klare Zuständigkeiten und definierte Prozesse könnten Effizienz und Qualität deutlich steigern.

Ein wiederkehrendes Thema im Panel war die zu späte Einbindung von Property- und Facility-Managern. Diese führe häufig zu vermeidbaren Problemen im Betrieb. Eine frühe Integration dagegen ermögliche eine realistische Budgetplanung, belastbare Betriebskostenkalkulationen und eine bessere Abstimmung technischer Anforderungen.

„Der ideale Zeitpunkt, einen Property-Manager anzubinden, ist bereits zum Spatenstich“, sagte Sascha Nöske. „Gute Vorbereitung ist alles, auch wenn es um die Berechnung der Betriebskosten geht. Die Nebenkostenkalkulation muss nicht nur im ersten Monat plausibel sein, sondern auch im zwölften Monat noch aufgehen. Das funktioniert nur, wenn man das Objekt schon gut kennt.“

Berkan Gülen bestätigt aus der Perspektive des Asset-Managers: „Wir binden die Property-Manager rechtzeitig ein, auch damit wir realistische Objektbudgets bekommen. Die verbrauchsabhängigen Kosten müssen ab Tag eins schon gemessen werden können. Abweichungen von der Kalkulation müssen wir früh identifizieren, um dagegen steuern zu können.“

Markus Grabau merkt an: „In der Praxis werden wir als Property-Manager manchmal erst wenige Monate vor Fertigstellung eingebunden – das ist deutlich zu spät. Auch der Facility-Manager könnte viele Probleme im technischen Bereich abpuffern, wenn er früher eingebunden wäre, möglichst schon etwa drei Monate vor Fertigstellung.“ „Wichtig ist darauf zu achten, rechtzeitig die nötigen Daten und Dokumente vorliegen zu haben. Das gilt vor allem für Wartungsverträge, die umlagefähig sind.“ Jürgen Hau, Managing Director, INDUSTRIA

Mieter im Mittelpunkt der ersten Betriebsphase

Die ersten Monate nach Fertigstellung sind besonders sensibel – auch aus Mietersicht. Mängel, technische Probleme oder organisatorische Defizite wirken sich direkt auf Zufriedenheit und Cashflows aus.

Jürgen Hau betont:

„Der Mieter erwartet eine funktionierende Immobilie, unabhängig davon, ob es sich um einen Gewährleistungsfall handelt oder nicht.“

Verzögerungen könnten schnell zu Mietminderungen und Reputationsschäden führen. „Auch Bauzeitenverzögerungen bedeuten eine besondere Herausforderung. Sie können verhindern, übergreifende Abnahmen durchzuführen, bestenfalls Teilabnahmen. Die Folge: Der festgelegte Einzugstermin kann nicht gehalten werden – mit allen Folgen, die dazugehören: Ersatzunterbringung, die man dann kurzfristig organisieren muss, Umzugsgut, das eingelagert werden muss.“

Gerade bei großen Wohnprojekten mit vielen gleichzeitigen Einzügen sei zudem ein strukturiertes Onboarding entscheidend. „Hundert oder zweihundert Wohnungen gleichzeitig zu übergeben, ist ein logistisches Großprojekt“, erklärte Sascha Nöske. „Ohne klare Prozesse entsteht schnell Chaos. Gerade Zufahrtswege sind ein Flaschenhals. Daher arbeiten wir mit festen Einzugsterminen inklusive Zeitslots. Auch die Gebäudetechnik müssen wir einerseits den Mietern erklären, andererseits dafür Sorge tragen, dass sie auch einsatzbereit ist und die Verbrauchsdaten ablesbar sind.“

Die Diskussion machte deutlich: Frühzeitige Einbindung der relevanten Dienstleister, strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten sind zentrale Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren und die geplanten Zielwerte bei Mieteinnahmen, Betriebskosten und Energieverbräuchen zu erreichen.

In der Wohnungswirtschaft treffen steigende Instandhaltungsbedarfe auf knappe Kapazitäten im Handwerk, Mieter erwarten schnelle Hilfe – Eigentümer Planbarkeit in einem Kostenumfeld, das kaum Spielraum für ungeplante Kosten lässt. Wer größere Bestände steuert, kennt das Dilemma: Der operative Alltag wird immer kleinteiliger, während die Anforderungen an Tempo, Qualität und Reporting wachsen.

Vom Einzelfall zum System – warum Struktur entscheidet

Im Property Management entsteht aus vielen kleinen Vorgängen schnell ein struktureller Engpass. Jede Schadensmeldung muss aufgenommen, bewertet, intern abgestimmt, beauftragt, nachgehalten und abgerechnet werden. Was im Einzelfall überschaubar wirkt, wird im Bestand zur Systemfrage: Wie viele Schleifen braucht ein tropfender Wasserhahn? Wie viele Rückfragen sind normal? Und wie viele Rechnungen muss ein Backoffice verkraften, bevor es zum Nadelöhr wird?

Hier setzt die Partnerschaft mit B&O Service an. Ziel war es, einen Teil der Instandhaltung aus dem Modus „Sonderfallverwaltung“ herauszuholen und in einen stabilen Systembetrieb zu überführen: klare Regeln, standardisierte Preise, definierte Verantwortlichkeiten – und eine Organisation, die Masse verarbeiten kann, ohne an Qualität zu verlieren. Denn am Ende entscheidet nicht die Einzelmaßnahme über Zufriedenheit und Effizienz, sondern die Summe aus Reaktionsgeschwindigkeit, Verlässlichkeit und sauberer kaufmännischer Abwicklung.
B&O Service bringt dafür ein Setup mit, das in der Wohnungswirtschaft einen spürbaren Unterschied macht: Das Unternehmen ist an über 30 Standorten vertreten und arbeitet mit einem Team von 1.000 eigenen Service-Handwerkenden und 1.000 Partnerbetrieben. Für INDUSTRIA heißt das: ein Partner, der standardisierte Abläufe nicht nur definieren, sondern auch flächendeckend liefern kann – selbst dann, wenn die Fallzahlen steigen oder regionale Engpässe im Handwerk zunehmen.

Wie EPA und PIA die Reibung verringern

Kern der Zusammenarbeit ist ein pauschalisiertes Instandhaltungsabkommen (PIA). Ergänzt wird es dort, wo Einzelfälle weiterhin sinnvoll sind, durch festgelegte Preise in der Einzelbeauftragung (EPA). Entscheidend ist dabei weniger das Schlagwort, sondern die Logik dahinter: Preise stehen im Katalog, Prozesse sind standardisiert, Zuständigkeiten sind geklärt. Das reduziert Reibung – und es verlagert Energie von Administration hin zu Steuerung.
Die Effekte werden dort sichtbar, wo es sonst schnell unübersichtlich wird: in den vielen tausend Vorgängen, die Tag für Tag durch die Organisation laufen.

Weniger Abstimmungsschleifen.

Wenn Preise und Abläufe im EPA-Katalog feststehen, muss niemand mehr Angebote einholen, vergleichen und nachverhandeln. Standardfälle werden entlang klarer Regeln abgewickelt, ohne dass sie jedes Mal durch dieselben internen Freigabeschleifen laufen – ein Hebel, der Kapazität freisetzt.

Weniger operative Transaktionen.

INDUSTRIA vergibt rund 8.000 Aufträge pro Jahr weniger selbst an einzelne Handwerker. Das reduziert Aufwand bei der Vergabe, im Nachhalten – und in der Kommunikation rund um Terminfindung, Rückfragen und Status-Updates.

Weniger interne Bearbeitung von Schadenmeldungen

Etwa 10.000 Schadenmeldungen pro Jahr werden nicht mehr intern aufgenommen und bearbeitet. Und mit ihnen verschwindet ein erheblicher Teil der Folgekommunikation: Nachfragen, Beschwerden, Rückrufe, Eskalationen.

Weniger Rechnungsmasse

Zwischen 8.000 und 10.000 Rechnungen pro Jahr müssen nicht mehr im eigenen Backoffice geprüft, gebucht und nachverfolgt werden. Genau hier liegt ein oft unterschätzter Effekt: Wer Prozesse effizienter macht, spart nicht nur Minuten, sondern stabilisiert die gesamte kaufmännische Kette – mit weniger Rückfragen, weniger Fehleranfälligkeit und einem deutlich glatteren Durchlauf.

Die Entlastung ist nicht nur gefühlt, sondern messbar. Durch die eleganteren Prozesse entlang der gesamten Kette – von der Schadensannahme über die Beauftragung bis zur Abrechnung – ergibt sich ein Einsparpotenzial von rund 700.000 Euro pro Jahr. Ein greifbarer Baustein sind die reduzierten Rechnungsprozesse: Allein rund 10.000 weniger Rechnungen entsprechen einer Einsparung von etwa 275.000 Euro jährlich.
Wichtig ist dabei der Punkt, der in der öffentlichen Debatte über Effizienz oft zu kurz kommt: Die Einsparung entsteht nicht durch „weniger Leistung“, sondern durch bessere Organisation von Leistung. Es wird nicht an der Substanz gespart, sondern an unnötiger Komplexität – an Transaktionskosten, an Abstimmungsaufwand, an wiederkehrenden Schleifen, die im Bestand nichts gewinnen lassen.

Mieter merken den Unterschied: Erreichbarkeit, Tempo, Verbindlichkeit

Operative Effizienz ist kein Selbstzweck. Sie muss bei den Menschen ankommen, die im Bestand leben. Und genau hier zeigt sich ein weiterer wichtiger Nutzen: Die Mieterzufriedenheit steigt, weil Service verlässlich funktioniert.
Ein Baustein ist die klare Erreichbarkeit. Seit dem Start gibt es eine neue Servicenummer für kaufmännische Anfragen (INDUSTRIA) und eine eigene Schadensnummer (B&O Service). Der Notruf ist 24/7 durch B&O Service betreut. Das schafft Sicherheit – gerade in Situationen, die nicht bis zum nächsten Werktag warten können.

Ein zweiter Baustein ist der Terminkanal. Mieter sollen nicht mehr mehrfach anrufen müssen, um einen Schritt weiterzukommen. Stattdessen gilt: Ein Anruf – und der Handwerkertermin steht. In vielen Fällen wird der Auftrag direkt in den Kalender des Monteurs eingetragen und per SMS bestätigt. Zweitanrufe werden zur Ausnahme, weil der Prozess nicht „in der Warteschleife“ hängen bleibt, sondern verbindlich weiterläuft. Das verändert die Wahrnehmung von Service grundlegend: weg vom „Wir melden uns“, hin zu „Der Termin ist fix“.
Wo Prozesse effizienter werden, sinkt der Aufwand für Mieterkommunikation und interne Koordination. Für INDUSTRIA bedeutet das: Property Manager werden entscheidend entlastet und können sich stärker auf kaufmännische Themen, Objektsteuerung und Kundenbetreuung konzentrieren – also auf die Aufgaben, die Wert schaffen und Qualität im Bestand sichern.

Das hat auch eine kulturelle Dimension. Wenn der Alltag weniger von Eskalationen und Rückfragen getrieben wird, steigt die Planbarkeit der Arbeit. Und wenn Property Manager wieder mehr Zeit für Steuerung statt für Nacharbeit haben, gewinnt die Rolle an Attraktivität. Effizienz ist dann nicht nur eine Zahl, sondern ein Standortfaktor im Wettbewerb um gute Leute.

Partnerschaft als Prozess-Upgrade – und als strategisches Signal

Die Zusammenarbeit zwischen INDUSTRIA und B&O Service zeigt, wie strategische Partnerschaften in der Wohnungswirtschaft wirken können, wenn sie konsequent prozessorientiert aufgebaut werden: mit klaren Regeln, standardisierten Preisen, delegierten Verantwortlichkeiten und einem kaufmännischen Setup, das Masse verarbeiten kann, ohne Qualität zu verlieren.

Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA, formuliert es so:

„Für INDUSTRIA bestätigt sich eine zentrale Annahme: Effizienz entsteht nicht durch zusätzliche interne Kapazitäten, sondern durch ein Modell, das Komplexität reduziert und Abläufe stabilisiert. Wir steuern die Thematik nun übergreifend und qualititätsorientiert und sind nicht mehr an die Einzelbearbeitung von Schadenmeldungen gebunden.”

Sebastian Rügamer, Head of Asset & Property Management, ergänzt:

„Die Partnerschaft mit B&O Service nimmt unserem Team operative und kommunikative Last ab und macht den Instandhaltungsprozess insgesamt einfacher. Wo früher viele Telefonate, E-Mails und einzelne Handwerkerbeauftragungen nötig waren, laufen heute standardisierte Abläufe. Dadurch gewinnen wir mehr Zeit für kaufmännische Aufgaben und die Steuerung der Dienstleister.“

Die nächste Entwicklungsstufe liegt auf der Hand: die Freiräume im Asset und Property Management konsequent für Qualität, Objektsteuerung und Kundendialog zu nutzen – und das Modell dort weiter zu schärfen, wo zusätzliche Standardisierung möglich ist. Die Bilanz nach einem Jahr fällt eindeutig aus: Die Zusammenarbeit zeigt Wirkung und macht genau dort den Unterschied, wo es in der Praxis zählt.

Die von Nachfrageüberhängen dominierte Situation auf dem Wohnungsmarkt hat sich weiter verschärft. Für Investoren bleiben Wohnimmobilien damit grundsätzlich eine interessante Assetklasse, da hier auf absehbare Zeit mit stabilen Miet- und Wertentwicklungen gerechnet werden darf. Angebotsüberhänge sind allenfalls im ländlichen Raum oder in kleineren Städten mit schwacher lokaler Wirtschaftsstruktur zu erwarten, keineswegs aber an den investmentfähigen Teilmärkten des deutschen Wohnungsmarktes, die sich vor allem in den Metropolen und Ballungsräumen konzentrieren. 

Herausforderungen bei der Auswahl geeigneter Investments ergeben sich jedoch aus der wachsenden Bedeutung von CO2-Neutralität und Energieeffizienz sowie den nach wie vor hohen Baukosten. Zudem legen Genehmigungsbehörden und Kommunalpolitik großen Wert auf die Schaffung von bezahlbarem Wohnraum für Haushalte mit mittleren und geringeren Einkommen, die bei der Wohnungssuche im aktuellen Marktumfeld auf besonders große Schwierigkeiten treffen. Diese Herausforderungen sollten institutionelle Investoren bei der Weiterentwicklung ihrer Portfolios bewusst in den Fokus rücken und prüfen, inwieweit sich daraus spezifische Chancen und Ansätze für eine entsprechende Investmentstrategie ableiten lassen. 

Junge Wohnungsbestände: Stabile Cashflows, wenig Sanierungsbedarf 

Die INDUSTRIA hat in den letzten Jahren überwiegend in Neubau investiert, junger Bestand wurde ebenfalls vereinzelt angekauft. Aufgrund der Marktveränderungen wurde entschieden, Investitionen in junge Wohnungsbestände zu intensivieren, die bereits moderne Anforderungen bezüglich der Begrenzung von CO2-Emissionen und der Energieeffizienz erfüllen. Entsprechende Objekte sind in der Regel 2014 oder später errichtet worden, erwirtschaften aber im Unterschied zu noch in der Entwicklung befindlichen Wohnimmobilien bereits kontinuierliche Mieterträge. Neben ihren positiven energetischen Eigenschaften weisen sie in der Regel eine gute Qualität ihrer relativ jungen Bausubstanz und zumeist nur geringen Sanierungsbedarf auf. 

Modulares und serielles Bauen: Effizienzsteigerung im Fokus 

Der Baukostenanstieg stellt eine der größten Herausforderungen für den Wohnungsbau in Deutschland dar. Modulares und serielles Bauen bietet hier innovative Lösungsansätze und hilft beispielsweise auch, Bauzeiten zu verkürzen und Fehlerquellen zu reduzieren. Mit dem wachsenden Interesse von Bauherren und Investoren dürfte sich in den kommenden Jahren auch das Angebotsspektrum in diesem Bereich noch weiter ausdifferenzieren und erweitern. Das Bundesbauministerium hat bereits die Weichen gestellt, Bau- und Planungsprozesse zu beschleunigen, einzelne technische Mindestanforderungen zu senken und damit die Baukosten zu reduzieren. Insgesamt sollen für Bauherren neue Handlungsspielräume erschlossen werden, um schneller und kostengünstiger Wohnraum zu schaffen. 

Geförderter Wohnungsbau: Unterschätzte Investmentchance 

Ein dritter wesentlicher Punkt sind Wohnungsbauprojekte, die unter Inanspruchnahme von staatlicher Förderung realisiert und von institutionellen Investoren häufig unterschätzt werden. Der Staat unterstützt Wohnungsbauprojekte unter bestimmten Voraussetzungen finanziell, vor allem durch zinsvergünstigte Darlehen, Baukosten-, Miet- oder Tilgungszuschüsse. Im Vergleich zu Projekten ohne staatliche Förderung können damit die Kostenstruktur und der Finanzierungsaufwand optimiert werden. Zudem sind die Erträge gut kalkulierbar und lassen sich relativ genau prognostizieren. Dadurch können mittels staatlicher Förderung Wohnungen in einem Immobilienmarktsegment entstehen, das stark nachgefragt ist. Um geförderten Wohnraum aber auch für Investoren interessant zu gestalten, ist die Verfügbarkeit und Kombinierbarkeit von Fördermitteln notwendige Voraussetzung. Eine Aussage, dass Förderungen per se zu „guten“ Investments führen, ist nicht haltbar. Für das Aufzeigen interessanter Investmentoptionen bedarf es des Know-hows eines erfahrenen Wohnimmobilienmanagers. 

Wenn die genannten drei Aspekte – Fokussierung auf junge Bestände, Nutzung von modularen beziehungsweise seriellen Bauweisen und Nutzung staatlicher Fördermöglichkeiten – konsequent berücksichtigt werden, lassen sich auch unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen attraktive Investments am deutschen Wohnimmobilienmarkt realisieren, die insbesondere den Erwartungen langfristig orientierter und konservativ agierender institutioneller Investoren entsprechen.